Porady prawne

1. Płaca zasadnicza.
2. Dodatki i świadczenia obligatoryjne.
3. Premie i nagrody.
4. Prowizje.
5. Przywileje.
6. Świadczenia pozapłacowe.
7. Szkolenia / rozwój.
8. Urlopy.
9. Warunki pracy.

Płaca zasadnicza

Przez płacę zasadniczą należy rozumieć stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną jemu pracę. Wysokość wynagrodzenia jest znana pracownikowi, gdyż jest ona określona na podstawie przyjętej stawki w danej firmie. Wobec powyższego pracownik otrzymuje wynagrodzenie zasadnicze bez względu na poziom wykonania powierzonych obowiązków. Jednak oczekuje się od niego, aby owe obowiązki zostały wypełnione na pewnym poziomie. Jest to najważniejsza cecha różniąca płacę zasadniczą od płacy zmiennej, której wysokość zależy z kolei od uzyskanych przez pracownika rezultatów. Ostatnio zauważyć można tendencję do podwyższania płacy zasadniczej za osiągnięcia, kompetencje, a odchodzeniu od stosowania podwyżek wynikających z inflacji.

W dużej części przedsiębiorstw wysokość płacy zasadniczej wynika z przyjętych kryteriów wyceny stanowiska (schemat wartościowania). Przykładowymi kryteriami mogą być:

* zakres odpowiedzialności pracownika,
* poziom wiedzy,
* zdolności umysłowe,
* umiejętności interpersonalne,
* wymagany wysiłek,
* niekorzystne warunki pracy,
* niezbędne umiejętności,
* udział w wypracowywaniu zysku,
* wkład w rozwój firmy,
* doświadczenie.

oraz wiele innych - w zależności od charakteru pracy oraz charakterystyki firmy. Kryteria powinny być tak określone, aby pracownik poprzez ich realizację przynosił firmie największe korzyści i przyczyniał się do realizacji założonych celów. Warto w tym miejscu wspomnieć, że w krajach Europy Zachodniej płaca zasadnicza oparta jest w głównej mierze na takich kryteriach jak kwalifikacje, odpowiedzialność, starszeństwo oraz hierarchia stanowisk. Główną rolą płacy zasadniczej jest przyciąganie pracowników do firmy.

Dodatki i świadczenia obligatoryjne

Dodatki i świadczenia obligatoryjne wynikają z regulacji prawnych w zakresie pracy, które stosowane są w danym kraju. W Polsce są to dla przykładu wynagrodzenie za pracę w porze nocnej, godziny nadliczbowe, wynagrodzenie za postój nie zawiniony i in. Szerzej zostały one omówione w dziale Prawo.

Premie i nagrody

Premie są kolejnym składnikiem wynagrodzenia, który jest bardzo często stosowany w przedsiębiorstwach. Jest to dodatkowy, zmienny składnik wynagrodzenia. Premie pozwalają na ocenę jakości, bądź też ilości wykonanej pracy.

Premia cechuje się tym, że jej przyznanie następuje po spełnieniu określonych warunków przez pracownika (tzw. reduktory premii). Owe warunki oraz wysokość premii powinny być zapisane w regulaminie wynagradzania, jeżeli pracodawca zatrudnia więcej niż pięć osób, lub w przeciwnym razie wynikać z treści umowy o pracę. Warunki i wysokość premii mogą być również zamieszczone w układach zbiorowych pracy. W przypadku, gdy pracownik spełni warunki premiowania, wówczas - zgodnie z postanowieniem sądu (wyrok Sądu Najwyższego z 31 marca 1980 r. I PRN 138/79) - powstaje roszczenie pracownika o wypłatę premii (jest to tzw. wynagrodzenie warunkowe). Charakter roszczenia może mieć różne natężenie w zależności od stopnia konkretyzacji warunków premiowania. Jednak w żadnym z powyższych przypadków dyrektor nie może odmówić pracownikowi wypłaty premii. Istnieje jeden wyjątek od tej zasady - utrata zdolności kredytowej zakładu. Z drugiej strony, jeżeli pracownik nie wykona należycie pracy, za wykonanie której przysługuje premia, wówczas pracodawca może odmówić jej przyznania, nawet wówczas gdy nastąpiło to z przyczyn leżących po stronie zakładu pracy (wyrok SN z 21 listopada 1985 r. I PRN 90/85).W przypadku, gdy regulamin premiowania określa warunki przyznawania premii w sposób bardzo ogólny, tzn. nie można jednoznacznie stwierdzić, czy pracownikowi przysługuje premia, wówczas mamy do czynienia z nagrodami. Stąd różnica między premią a nagrodą polega na tym, że ta druga może być pracownikowi przyznawana w sposób dowolny - zależy tylko i wyłącznie od uznania przełożonego. Sąd Najwyższy uznał jednak, że pracodawca nie powinien dyskryminować określonych osób, bądź grup (wyrok SN z 19 grudnia 1990 r. I PR 170/90).

Nagroda nie ma charakteru roszczeniowego. Roszczenie nabywa pracownik wówczas, gdy nagroda została mu przyznana, a zainteresowany został o tym powiadomiony, bądź osobiście, bądź w inny sposób (np. tablica ogłoszeń).

Mimo że nagroda przyznawana jest w zależności od uznania przełożonego, aby miała ona charakter motywujący powinno się również komunikować pracownikom warunki jej otrzymywania. Przykładem motywacyjnych nagród mogą być:

* Nagrody za osiągnięcia (np. wyjątkowo wysoka sprzedaż),
* Nagrody za usprawnienia organizacji.

Ostatnio bardzo popularne są nagrody oferowane pracownikom w zamian za realizację celów przedsiębiorstwa (tzw. incentive plans). Są to głównie atrakcyjne i cenne nagrody.

Nagrody są tym elementem pakietu, który pozwala raczej na przywiązanie pracownika do firmy niż na motywowanie go do efektywniejszej pracy.

Częste wydawanie opinii przez Sad Najwyższy na temat premii i nagród wynika z faktu, że pojęcia te są mylone. Do najczęściej spotykanego błędu kwalifikacyjnego należy tzw. nagroda jubileuszowa (przyznawana z zakładowego funduszu nagród). W rzeczywistości jest to premia, którą otrzymuje pracownik za nienaganne przepracowanie roku. Wynika to prawdopodobnie z przyzwyczajenia. Często w zakładach pracy spotkać się można również z podziałem na premie regulaminowe oraz premie uznaniowe. Należy podkreślić, że w sensie prawnym nie istnieje pojęcie premii uznaniowej.

Istotnym elementem systemu premiowego jest określenie mierników, gdyż pozwalają one kierować wysiłki pracowników w istotne - z punktu widzenia przedsiębiorstwa - obszary. Najczęściej spotykane kryteria to:

* liczba wyprodukowanych produktów,
* czas wykonania pracy,
* jakość (realizacja określonych zadań),
* przychód,
* zysk,
* redukcja kosztów.

W praktyce spotkać się można z kilkoma rodzajami premii:

* indywidualna,
* zespołowa,oraz
* dla całej załogi.

Spośród wymienionych wyżej rodzajów premii wyróżnić można premie za realizację zadań długookresowych (ich celem może być zapewnienie płynności finansowej, bądź też pozyskiwanie nowych klientów), premie zadaniowe (za realizację nietypowych zadań, jak np. zbadanie preferencji klientów w zakresie określonego produktu), czy też premie prowizyjne.

Premie mogą być wypłacane z różną częstotliwością - miesiąca, kwartału, półrocza, roku, itd. Jednak częściej powinno się premiować pracowników niższego szczebla, natomiast rzadziej wyższego, ze względu na zaangażowanie ich w realizację celów długookresowych firmy.

Dla celów premiowania tworzy się zazwyczaj w zakładach pracy specjalne fundusze. Często może istnieć kilka takich funduszy w obrębie zakładu, np.:

* fundusz premii motywacyjnej,
* fundusz dyspozycyjny,
* fundusz mistrzowski,
* fundusz nagród.

Zaleca się, by wysokość premii kształtowała się w granicach 30-40% wynagrodzenia zasadniczego, przy czym wyższe premie powinno stosować się w przypadku pracowników wyższego szczebla. Wynika to z faktu, że zbyt niskie premie są ignorowane przez pracowników, natomiast zbyt wysokie stanowią dyskomfort (brak poczucia bezpieczeństwa).

Reasumując, aby premia, bądź prowizja spełniała swoją rolę musi ona być:

* odpowiednio wysoka,
* wypłacana w odpowiednim terminie,
* wypłacana według jasnych zasad.

Mimo, że rola premii jako środka motywującego jest bardzo popularna, często pracodawcy popełniają błędy przy tworzeniu systemu premiowego. Do najczęstszych błędów zaliczyć można:

1. Traktowanie premii jako stałego dodatku do płacy zasadniczej,
2. Brak powiązania reguł premiowych z celami przedsiębiorstwa,
3. Uzależnienie premii od niewłaściwie dobranych mierników,
4. Nieprzekazanie pracownikom informacji o zasadach systemu premiowego,
5. Niewłaściwe ocenianie personelu i niesprawiedliwe rozdzielanie premii,
6. Zbyt słabe różnicowanie premii.

Prowizje

Ten składnik wynagrodzenia jest typowy dla pracowników sfery sprzedaży, gdyż uzależnia wysokość części, bądź całości (w rzadkich przypadkach) wynagrodzenia od wielkości sprzedaży. W praktyce spotkać się można z następującymi rodzajami prowizji:

* od wielkości sprzedaży,
* od zysku brutto,
* od sprzedaży ponad określony limit,
* od wypracowanego budżetu,
* określona kwota za jednostkę sprzedanego towaru (zróżnicowana dla różnych pozycji asortymentowych).

Pewnym mankamentem prowizyjnego wynagradzania w Polsce jest brak systemów opartych na prowizji odwleczonej. Mogłoby to być korzystne dla pracodawcy, gdyż w takich przypadkach prowizja byłaby wypłacana po upływie dłuższego okresu (rok, kilka lat) koncentrując jednocześnie uwagę handlowca na budowaniu długotrwałych relacji z klientami. System częściowo oparty na takim rozwiązaniu wiązałby również na dłużej pracowników z firmą. Przywileje

Kolejnym komponentem wchodzącym w skład wynagrodzeń są przywileje (ang. perquisities), czyli innymi słowy dodatkowe wynagrodzenie pracownika w związku z zajmowanym przez niego stanowiskiem. W opracowaniach spotkać się można z różnymi podziałami tych składników wynagrodzenia. Z jednej strony podział ten może wyglądać następująco:

* składniki, które stanowią narzędzia pracy, jak np. samochód służbowy, czy telefon komórkowy w przypadku pracowników sfery sprzedaży,
* składniki, które jedynie motywują do wydajniejszej pracy, np. członkostwo w prestiżowych organizacjach zawodowych.

Według innego podziału przywileje podzielić można na te, które stanowią towarowy ekwiwalent części płacy oraz te, które stanowią pozafinansowe czynniki motywacji.

Warto pamiętać, że bez względu na przyjęte podziały, powyższe składniki wynagrodzenia mogą mieć płynne granice - np. wspomniany wcześniej samochód służbowy będzie podstawowym narzędziem pracy dla handlowca, natomiast dla księgowego może to być pewnego rodzaju wyróżnienie i docenienie pełnionych przez niego obowiązków.

Świadczenia pozapłacowe (ang. benefits)

Świadczenia pozapłacowe są składnikami, które oferowane są pracownikom jako uzupełnienie świadczeń obowiązkowych w ramach ubezpieczenia społecznego. Przeważnie są to następujące świadczenia:

* medyczne,
* emerytalne,
* w przypadku niezdolności do pracy,
* w przypadku śmierci.

Stosowanie przez firmę określonego zestawu przywilejów oraz świadczeń pozapłacowych może wynikać z różnych przesłanek:

* przyjętej strategii wynagradzania,
* kultury organizacyjnej,
* konkurencji oraz branży działalności,
* oczekiwań pracowników,
* możliwości finansowych.

Powyższe składniki wynagrodzenia - przywileje oraz świadczenia pozapłacowe stanowią doskonały element wynagrodzenia wiążący pracownika z firmą. W wielu przypadkach składniki te mają decydujące znaczenie przy wyborze przyszłego pracodawcy przez pracownika.

Przywileje oraz świadczenia pozapłacowe stosuje się zazwyczaj odmiennie dla różnych grup pracowników. Dla przykładu, wśród wyższych grup kierowniczych bardzo popularne są świadczenia kafeteryjne, gdzie menedżer wybiera w ramach określonego limitu te świadczenia, które stanowią dla niego najwyższą wartość. Jednak warto pamiętać, że przydzielając świadczenie, które nie stanowi narzędzia do pracy, a ma charakter motywacyjny, powinno być one adresowane do wszystkich pracowników danej kategorii, aby ich wszystkich motywować. W przeciwnym razie skorzysta na tym tylko określony pracownik/pracownicy, a ryzykujemy obniżenie motywacji wśród pozostałych pracowników tego samego szczebla.

Często firmy oferując świadczenia kierują się możliwością odliczenia ich od podatku. Dla przykładu samochód służbowy, czy telefon są obciążone podatkiem, natomiast zwolnione są dopłaty do kształcenia pracowników, koszty podróży, czy też finansowanie aktywności sportowej pracowników - jednak z zastrzeżeniem, że z świadczenia tego będą korzystali wszyscy pracownicy.

Szkolenia / rozwój

Szkolenia oferowane pracownikom, bądź inne formy rozwoju mogą być postrzegane jako forma wynagrodzenia, ponieważ umożliwiają podnoszenie umiejętności, dzięki którym pracownik osiąga lepsze rezultaty, co w konsekwencji prowadzi do podwyżki jego płacy. Jednocześnie pozycja takiego pracownika w firmie jest wyższa. Podwyżka płacy powinna zawsze iść w parze wraz z podnoszeniem kwalifikacji pracownika, gdyż w przeciwnym razie prowadzić może do zmiany przez niego pracy.

Urlopy

Bezpłatny urlop zaczyna być postrzegany przez pracownika jako składnik wynagrodzenia. Z jednej strony jest to środek, który pozwala pracownikom na odnowienie zdolności do efektywnej pracy, a z drugiej strony na harmonię życia rodzinnego.

Warunki pracy

Warunki pracy mogą stanowić pewnego rodzaju wynagrodzenie dla pracownika, tzn. w przypadku, gdy pracodawca zdecyduje się na zapewnienie pracownikom dobrze wyposażonych, wygodnych biur, świetlic, sal rekreacyjnych itp. Idealnym wzorcem w tym zakresie mogą być firmy z Doliny Krzemowej. Niektóre z nich stanowią swoiste centra rekreacyjne - wszystko dla relaksu i wydajniejszej pracy. Co ciekawe, pracownik może korzystać z nich w czasie pracy.

komentarze (4) | dodaj komentarz

Postępujący rozwój technologii informatycznej wywiera duży wpływ na sferę prowadzenia biznesu. Na tym gruncie rodzi się wiele koncepcji zarządzania, które - upraszczając - charakteryzują się coraz bardziej spłaszczonymi strukturami organizacyjnymi. Koncepcja "przedsiębiorstwa bez pracowników" wydaje się być radykalna.

Telepracą (ang. telecommuting lub telework) określa się każdy rodzaj pracy umysłowej wykonywany przez pracownika określonego przedsiębiorstwa poza tradycyjnym miejscem pracy, a następnie transformację cząstkowych efektów pracy za pomocą technologii informatycznej. Inaczej mówiąc, chodzi tutaj o wykonywanie pracy umysłowej poza biurem przedsiębiorstwa, a następnie przesyłanie jej wyników do biura, głównie przy wykorzystaniu technologii informatycznej.

W jakich obszarach telepraca może przynieść najlepsze rezultaty? Okazuje się, że najczęściej telepracę wykorzystuje się w usługach konsultingowych oraz we wszelkiego rodzaju pracach biurowych, zaś w najmniejszym stopniu w przypadku prac projektowych.

Źródło: Gillespie A., Richardson R., Cornford J "Review of Telework in Britain: Implications for Public Policy", raport dla Parlamentu, 1995.

Telepraca może przynieść wiele korzyści. Dla organizacji mogą to być:

• zwiększenie produktywności pracowników (15-25%);
• zmniejszenie kosztów wynajęcia biura;
• elastyczniejsza struktura organizacyjna;
• większa lojalność pracowników;
• większa możliwość pracy dla ludzi niepełnosprawnych;
• mniejsza absencja pracowników;
• lepsze wykorzystanie złączy elektronicznych (np.praca w godzinach wieczornych).

Dla pracownika mogą to być z kolei następujące korzyści:

• możliwość wykonywania pracy w warunkach domowych;
• większa koncentracja;
• zmniejszenie czasu dojazdu do miejsca pracy;
• elastyczność godzin pracy;
• zmniejszenie kosztów pracowniczych (dojazd, posiłki,itp.);
• możliwość planowania wypoczynku według własnych potrzeb;
• poprawa życia rodzinnego.

Również można oczekiwać korzyści ze stosowania koncepcji telepracy dla społeczeństwa:

• Poprawa stosunków międzyludzkich;
• Spadek zanieczyszczenia środowiska;
• zmniejszenie korków ulicznych;
• zmniejszenie kosztów infrastruktury.

komentarze (0) | dodaj komentarz

: Czy są jeszcze menedżerowie zatrudniani na podstawie kodeksu pracy?

 Owszem. Uważa się na ogół, że są to równorzędne formy zatrudniania osób zarządzających firmami. Nie sądzę, by badano, w jakiej formie zatrudniani są częściej. W każdym razie ja się z nimi nie spotkałem. Trudno też precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie, kiedy kontrakty zagościły w naszych firmach na dobre. Dlatego m. in. , że różne treści podkłada się pod to pojęcie. Niektórzy uważają, że rozbudowana umowa o pracę z dodatkowymi elementami jest kontraktem menedżerskim, inni -- że nie. Przychylam się do tej drugiej opinii i pod pojęciem "kontrakt menedżerski" rozumiem umowę cywilnoprawną. W moim przekonaniu generalnie jest to cywilnoprawna umowa nienazwana, tzn. nie przewidziana i nie uregulowana w przepisach kodeksu cywilnego i innych. Kodeks pracy przesądza wszak dość szczegółowo o treści stosunków pracy, w prawie cywilnym znacznie więcej zależy od woli stron.

Pojęcie to nie występuje w ustawach?

Jest to nazwa potoczna, ale mająca już rację bytu. Na kanwie ustaw: o narodowych funduszach inwestycyjnych; o przedsiębiorstwie państwowym; o prywatyzacji i komercjalizacji przedsiębiorstw państwowych, nazywa się je umowami o zarządzanie. Przepisy te są lakoniczne, wszystko zatem, co nie jest uregulowane, może być postanowione zgodnie z wolą stron. Do kontraktów menedżerskich stosuje się więc przede wszystkim reżim prawny wynikający z art. 750 k. c. Przepis ten postanawia: "Do umów o świadczenie usług, które nie są uregulowane innymi przepisami, stosuje się odpowiednio przepisy o zleceniu". Nie wprost, lecz odpowiednio, co wymaga podkreślenia.

O ile wiem, jest pan zdecydowanym zwolennikiem cywilnoprawnych umów z menedżerami?

W miarę wyraźnego wyodrębniania się świetnie opłacanej i cieszącej się prestiżem nowej grupy zawodowej -- menedżerów, kontrakty mogą zdominować umowy o pracę. Te ostatnie nie są bowiem dobrym sposobem związania się firmy z menedżerem. Dlatego m. in. , że pracownik -- szef firmy, jak każdy inny, działa na ryzyko pracodawcy i pod jego kierownictwem. Można mu wydawać polecenia co do sposobu wykonywania obowiązków. Menedżer zaś musi mieć autonomiczną, niezależną pozycję wobec innych organów (np. spółki czy właściciela) . Gdyby ręcznie sterowano menedżerem, ingerowano wsposób zarządzania firmą, po cóż byłoby go zatrudniać? Menedżer, aby efektywnie zarządzać, musi być niezależny, tzn. ponosić ryzyko i samodzielnie podejmować decyzje -- do pewnych granic. W kontrakcie można elastycznie ustalić obowiązki stron, co w stosunku pracy nie jest możliwe. Pracownik nie może się umówić, że na pierwszy urlop pójdzie po dwóch latach, menedżer -- tak. W stosunku pracy mamy układ nadrzędności i podrzędności -- tutaj występują równi partnerzy. Prawo pracy ma spełniać funkcję ochronną, ochraniać słabszego kontrahenta (jakim jest pracownik) , cywilne -- nie. Bywa, że stroną słabszą jest firma.

Trudno to sobie wyobrazić.

Ale tak często jest. Management polega na sprawowaniu zarządu w warunkach oddzielenia funkcji właścicielskich od zarządczych. Ustanawia go się, aby osiągnąć zysk. Także dlatego, że właściciel tego nie potrafi.

Wybiera się menedżera ze względu na jego doświadczenie i umiejętności. Takiego, który wnosi do firmy wartości niematerialne, bagaż doświadczeń wyniesiony z zarządzania innymi firmami, własne techniki i modele zarządzania, reputację, renomę, powiązania i stosunki w określonym biznesie i poza nim. Często także kontakty w świecie polityki i samorządów. Dlatego menedżer, który odnosi sukcesy, często sam dyktuje warunki kontraktu.

Jakie decyzje może podejmować menedżer bez zgody organów firmy?

Obszar jego działania powinien określić kontrakt; na tym polega renesans wolności umów. Wszystko, czego nie zabroniono, jest dozwolone. Zabroniono zaś działań sprzecznych z prawem, zasadami współżycia społecznego, podejmowanych w celu obejścia ustawy, sprzecznych z właściwościami (naturą) stosunku prawnego łączącego strony. Jak widać, granice swobody działania menedżera są bardzo szerokie. Aby uniknąć nieporozumień czy niezbyt zręcznych sytuacji, strony muszą jak najbardziej precyzyjnie określić szczegóły w umowie.

Jak to robią? Czy w kontraktach wymienia się obowiązki menedżera? Jeśli tak -- czy można podać ich katalog?

Granice samodzielności menedżera często określa się kwotowo, podając granicę, do której wolno mu zaciągać zobowiązania lub rozporządzać składnikami majątkowymi, albo ograniczenia wynikające z kryteriów przedmiotowych, zastrzegających, że w szczególnych działaniach menedżer jest ograniczony. W niektórych kontraktach zastrzega się np. , że musi mieć zgodę na zwolnienia grupowe, zakończenie pewnej działalności gospodarczej albo rozpoczęcie nowej, tworzenie nowych oddziałów czy filii. W kontraktach na ogół wymienia się obowiązki menedżera, trudno jednak byłoby podać ich jednolity, kazuistyczny katalog, odpowiedni dla każdej firmy, w każdym czasie i na każdym etapie jej rozwoju. Jednej zależy np. na przygotowaniu i wdrożeniu strategii rozwoju spółki lub programu naprawczego, restrukturyzacji, innej -- na dokonaniu bieżącego przeglądu rynku, jeszcze innej -- na racjonalizacji zatrudnienia, a kolejnej na wszystkich tych zadaniach łącznie. Wszystko to powinno widnieć w kontrakcie. Na ogół wpisywany jest tam obowiązek powstrzymywania się od prowadzenia jakiejkolwiek działalności konkurencyjnej w czasie trwania kontraktu i po jego ustaniu, przez kilka nawet lat. Jeśli strony nie postanowią nic w tej ostatniej kwestii, wchodzą wprawdzie w grę przepisy kodeksu handlowego oraz ustawy o działalności gospodarczej, często jednak mogą się one okazać niewystarczające.

Osobiście nie spotkałem się z kontraktami, które zbyt szeroko określają uprawnienia menedżera, bo to mogłoby być zabójcze dla firmy.

W kwestii obowiązków menedżera trzeba jeszcze pamiętać, że w firmie może być ich kilku. Inne będą więc obowiązki menedżera do spraw zarządzania personelem, inne -- menedżerów do spraw finansowo-księgowych, techniczno-technologicznych, badań i rozwoju, handlu i marketingu.

Czy kontrakty, które pan widział, były sporządzane fachowo czy może dyletancko?

Zdarza się różnie. Widziałem takie, w których nie wpisano kryteriów efektywności sprawowania zarządu, a to moim zdaniem może okazać się poważnym błędem. Jeżeli strony chcą w miarę precyzyjnie kontrolować pracę menedżera, mogą spróbować określać kryteria efektywnego sprawowania zarządu. Czasami pisze się to zbyt ogólnie, np. jako postęp w sanacji firmy. Zdarzają się też takie, które zbyt silnie zmierzają w kierunku sui generis umowy o dzieło, co jest niebezpieczne dla menedżera, bo czynniki, które wpływają na efekty jego działalności są nieprzewidywalne i jest ich bardzo dużo. Nie wszystko zależy wszak od jego wiedzy, fachowości i najbardziej nawet starannego działania. Częsty błąd w kontrakcie polega na tym, że wpisuje się obowiązki menedżera, zapominając o jednym zwrocie: "w szczególności". A tymczasem zmieniająca się sytuacja gospodarcza może zmusić do wykonania zadań, których tam nie wymieniono. Inny błąd: wynagrodzenie menedżera określa się jako krotność przeciętnego w ynagrodzenia w firmie. Daje to czasem taki efekt, że menedżer podwyższa zarobki ludziom, aby samemu osiągnąć większe dochody. Często dzieje się tak nawet w spółkach onie najlepszej kondycji.

Skoro kontrakt menedżerski nie podlega reżimowi umowy o pracę, jak reguluje się takie sprawy jak choćby jego urlop czy inne świadczenia?

Nie sposób założyć, że ktoś taki będzie pracował bez wypoczynku. Trzeba więc zapisać, jak powinien on wyglądać.

Jeśli się tego nie zrobi, nie ma prawa do urlopu?

Nie. Na ogół jednak strony akurat o tym nie zapominają. Wpisują bardzo często więcej w olnych dni, niż przysługiwałoby, gdyby był to stosunek pracy. Bardzo często też właściciel zapewnia w kontrakcie różne świadczenia dodatkowe: mieszkanie, samochód, budowa domu w ramach firmy, kredyt na taką budowę, opieka medyczna dla niego i rodziny (to już standard) , bardzo duży fundusz reprezentacyjny, gwarancje kredytowe (firma poręcza kredyt z banku) , koszty przeprowadzki, atrakcyjnych wakacji, zmiany lokum. Widziałem takie zapisy: koszty rozrywki, członkostwo w klubie sportowym. Tego typu pakiety pozapłacowe bywają bardzo bogate.

Informacje o nich nierzadko przeciekają do załogi. Nie tworzy to dobrej atmosfery w firmie. Zdarzają się np. kontrakty, które gwarantują menedżerowi 36-krotność wynagrodzenia po rozwiązaniu tego stosunku. To się dzieje np. w jednoosobowych spółkach skarbu państwa.

To wynika z naszego niezbyt sensownego egalitaryzmu. Dlatego teraz tak często podkreśla się, by do ludzi docierać z informacjami o problemach firmy, o celach, które muszą być osiągnięte, i sposobach ich urzeczywistnienia. Nie uda to się z pewnością komuś, kto musi o określonej godzinie zamknąć biurko, by np. odebrać dziecko z przedszkola. Trzeba więc ludzi przekonywać, ile zależy od umiejętności menedżera. Ta nierówność pracownikom się często opłaci, jeżeli dzięki niej firma zyska menedżera z prawdziwego zdarzenia. Aco do odprawy równej 12, 24, czy 36 wynagrodzeniom: wychodzi się z założenia, iż trzeba dać czas temu człowiekowi na szukanie nowego kontraktu. Jeżeli był dobrym zarządcą, nie można mu przypisać winy w sprawowaniu zarządu i odwołuje się go z innych przyczyn, pozamerytorycznych, nie zawsze musi być to świadczenie przesadne. A czasem stanowi tamę przed pochopnymi decyzjami.

Skoro zawiera się kontrakt menedżerski, a nie umowę o pracę, by część ryzyka przerzucić na menedżera, nasuwa się pytanie: jak daleko ono na ogół sięga?

Jego wynagrodzenie składa się najczęściej z dwóch członów: stałego i zależnego od osiągnięcia konkretnych celów. Jest rezultat, jest wynagrodzenie. Znam przykłady, w których stosunek pierwszej części do drugiej ma się jak 1 do 10. Aby uchronić menedżera od odpowiedzialności cywilnej, często wykupuje się polisę. Jej koszty na ogół obciążają firmę. Generalnie odpowiedzialność menedżera opiera się na zasadzie winy.

Dlaczego jest pan przeciwnikiem stypizowania kontraktów, wprowadzenia pewnych ograniczeń do kodeksu cywilnego?

Na razie nie widzę takiej potrzeby. Nie wydaje się, aby już była pora to zrobić. Sytuacja chyba jeszcze do tego nie dojrzała.

źródło (Rzeczpospolita, gazeta/Prawo, 16.03.1999)

komentarze (2) | dodaj komentarz

Należy tę sytuację umiejętnie wykorzystać, ponieważ jesteście Państwo w najlepszym dla Was punkcie negocjacji. Musicie Państwo skonkretyzować cele i wymagania (również finansowe). Pracodawcy cenią sobie profesjonalistów ze zmysłem biznesowym, którzy potrafią wynegocjować najkorzystniejsze warunki. Nie należy od razu zgadzać się z przedstawioną ofertą. Należy szczegółowo przeanalizować wymagania pracodawcy, zakres obowiązków, stanowisko i związaną z tym odpowiedzialność, miejsce pracy, czas pracy (proszę pamiętać, iż na stanowiskach kierowniczych za pracę w godzinach nadliczbowych nie należy się dodatkowe wynagrodzenie).

Wybierając Państwa ofertę, pracodawca kieruje się głównie Państwa kwalifikacjami i doświadczeniem, wynagrodzenie zawsze może być negocjowane, choć nie musi. Czasem (a wskazuje na to praktyka) pracodawca zrezygnuje z kandydata o zbyt wysokich oczekiwaniach, a kandydat dowie sie o tym dopiero później. Czasem firmy nie stać na tak wysokie wynagrodzenia dla pracownika. W najgorszym wypadku pracodawca odrzuci kandydaturę, w troche lepszym - poda maksymalną kwotę jaką może zaproponować.

komentarze (0) | dodaj komentarz

: Czy są jeszcze menedżerowie zatrudniani na podstawie kodeksu pracy?

 Owszem. Uważa się na ogół, że są to równorzędne formy zatrudniania osób zarządzających firmami. Nie sądzę, by badano, w jakiej formie zatrudniani są częściej. W każdym razie ja się z nimi nie spotkałem. Trudno też precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie, kiedy kontrakty zagościły w naszych firmach na dobre. Dlatego m. in. , że różne treści podkłada się pod to pojęcie. Niektórzy uważają, że rozbudowana umowa o pracę z dodatkowymi elementami jest kontraktem menedżerskim, inni -- że nie. Przychylam się do tej drugiej opinii i pod pojęciem "kontrakt menedżerski" rozumiem umowę cywilnoprawną. W moim przekonaniu generalnie jest to cywilnoprawna umowa nienazwana, tzn. nie przewidziana i nie uregulowana w przepisach kodeksu cywilnego i innych. Kodeks pracy przesądza wszak dość szczegółowo o treści stosunków pracy, w prawie cywilnym znacznie więcej zależy od woli stron.

Pojęcie to nie występuje w ustawach?

Jest to nazwa potoczna, ale mająca już rację bytu. Na kanwie ustaw: o narodowych funduszach inwestycyjnych; o przedsiębiorstwie państwowym; o prywatyzacji i komercjalizacji przedsiębiorstw państwowych, nazywa się je umowami o zarządzanie. Przepisy te są lakoniczne, wszystko zatem, co nie jest uregulowane, może być postanowione zgodnie z wolą stron. Do kontraktów menedżerskich stosuje się więc przede wszystkim reżim prawny wynikający z art. 750 k. c. Przepis ten postanawia: "Do umów o świadczenie usług, które nie są uregulowane innymi przepisami, stosuje się odpowiednio przepisy o zleceniu". Nie wprost, lecz odpowiednio, co wymaga podkreślenia.

O ile wiem, jest pan zdecydowanym zwolennikiem cywilnoprawnych umów z menedżerami?

W miarę wyraźnego wyodrębniania się świetnie opłacanej i cieszącej się prestiżem nowej grupy zawodowej -- menedżerów, kontrakty mogą zdominować umowy o pracę. Te ostatnie nie są bowiem dobrym sposobem związania się firmy z menedżerem. Dlatego m. in. , że pracownik -- szef firmy, jak każdy inny, działa na ryzyko pracodawcy i pod jego kierownictwem. Można mu wydawać polecenia co do sposobu wykonywania obowiązków. Menedżer zaś musi mieć autonomiczną, niezależną pozycję wobec innych organów (np. spółki czy właściciela) . Gdyby ręcznie sterowano menedżerem, ingerowano wsposób zarządzania firmą, po cóż byłoby go zatrudniać? Menedżer, aby efektywnie zarządzać, musi być niezależny, tzn. ponosić ryzyko i samodzielnie podejmować decyzje -- do pewnych granic. W kontrakcie można elastycznie ustalić obowiązki stron, co w stosunku pracy nie jest możliwe. Pracownik nie może się umówić, że na pierwszy urlop pójdzie po dwóch latach, menedżer -- tak. W stosunku pracy mamy układ nadrzędności i podrzędności -- tutaj występują równi partnerzy. Prawo pracy ma spełniać funkcję ochronną, ochraniać słabszego kontrahenta (jakim jest pracownik) , cywilne -- nie. Bywa, że stroną słabszą jest firma.

Trudno to sobie wyobrazić.

Ale tak często jest. Management polega na sprawowaniu zarządu w warunkach oddzielenia funkcji właścicielskich od zarządczych. Ustanawia go się, aby osiągnąć zysk. Także dlatego, że właściciel tego nie potrafi.

Wybiera się menedżera ze względu na jego doświadczenie i umiejętności. Takiego, który wnosi do firmy wartości niematerialne, bagaż doświadczeń wyniesiony z zarządzania innymi firmami, własne techniki i modele zarządzania, reputację, renomę, powiązania i stosunki w określonym biznesie i poza nim. Często także kontakty w świecie polityki i samorządów. Dlatego menedżer, który odnosi sukcesy, często sam dyktuje warunki kontraktu.

Jakie decyzje może podejmować menedżer bez zgody organów firmy?

Obszar jego działania powinien określić kontrakt; na tym polega renesans wolności umów. Wszystko, czego nie zabroniono, jest dozwolone. Zabroniono zaś działań sprzecznych z prawem, zasadami współżycia społecznego, podejmowanych w celu obejścia ustawy, sprzecznych z właściwościami (naturą) stosunku prawnego łączącego strony. Jak widać, granice swobody działania menedżera są bardzo szerokie. Aby uniknąć nieporozumień czy niezbyt zręcznych sytuacji, strony muszą jak najbardziej precyzyjnie określić szczegóły w umowie.

Jak to robią? Czy w kontraktach wymienia się obowiązki menedżera? Jeśli tak -- czy można podać ich katalog?

Granice samodzielności menedżera często określa się kwotowo, podając granicę, do której wolno mu zaciągać zobowiązania lub rozporządzać składnikami majątkowymi, albo ograniczenia wynikające z kryteriów przedmiotowych, zastrzegających, że w szczególnych działaniach menedżer jest ograniczony. W niektórych kontraktach zastrzega się np. , że musi mieć zgodę na zwolnienia grupowe, zakończenie pewnej działalności gospodarczej albo rozpoczęcie nowej, tworzenie nowych oddziałów czy filii. W kontraktach na ogół wymienia się obowiązki menedżera, trudno jednak byłoby podać ich jednolity, kazuistyczny katalog, odpowiedni dla każdej firmy, w każdym czasie i na każdym etapie jej rozwoju. Jednej zależy np. na przygotowaniu i wdrożeniu strategii rozwoju spółki lub programu naprawczego, restrukturyzacji, innej -- na dokonaniu bieżącego przeglądu rynku, jeszcze innej -- na racjonalizacji zatrudnienia, a kolejnej na wszystkich tych zadaniach łącznie. Wszystko to powinno widnieć w kontrakcie. Na ogół wpisywany jest tam obowiązek powstrzymywania się od prowadzenia jakiejkolwiek działalności konkurencyjnej w czasie trwania kontraktu i po jego ustaniu, przez kilka nawet lat. Jeśli strony nie postanowią nic w tej ostatniej kwestii, wchodzą wprawdzie w grę przepisy kodeksu handlowego oraz ustawy o działalności gospodarczej, często jednak mogą się one okazać niewystarczające.

Osobiście nie spotkałem się z kontraktami, które zbyt szeroko określają uprawnienia menedżera, bo to mogłoby być zabójcze dla firmy.

W kwestii obowiązków menedżera trzeba jeszcze pamiętać, że w firmie może być ich kilku. Inne będą więc obowiązki menedżera do spraw zarządzania personelem, inne -- menedżerów do spraw finansowo-księgowych, techniczno-technologicznych, badań i rozwoju, handlu i marketingu.

Czy kontrakty, które pan widział, były sporządzane fachowo czy może dyletancko?

Zdarza się różnie. Widziałem takie, w których nie wpisano kryteriów efektywności sprawowania zarządu, a to moim zdaniem może okazać się poważnym błędem. Jeżeli strony chcą w miarę precyzyjnie kontrolować pracę menedżera, mogą spróbować określać kryteria efektywnego sprawowania zarządu. Czasami pisze się to zbyt ogólnie, np. jako postęp w sanacji firmy. Zdarzają się też takie, które zbyt silnie zmierzają w kierunku sui generis umowy o dzieło, co jest niebezpieczne dla menedżera, bo czynniki, które wpływają na efekty jego działalności są nieprzewidywalne i jest ich bardzo dużo. Nie wszystko zależy wszak od jego wiedzy, fachowości i najbardziej nawet starannego działania. Częsty błąd w kontrakcie polega na tym, że wpisuje się obowiązki menedżera, zapominając o jednym zwrocie: "w szczególności". A tymczasem zmieniająca się sytuacja gospodarcza może zmusić do wykonania zadań, których tam nie wymieniono. Inny błąd: wynagrodzenie menedżera określa się jako krotność przeciętnego w ynagrodzenia w firmie. Daje to czasem taki efekt, że menedżer podwyższa zarobki ludziom, aby samemu osiągnąć większe dochody. Często dzieje się tak nawet w spółkach onie najlepszej kondycji.

Skoro kontrakt menedżerski nie podlega reżimowi umowy o pracę, jak reguluje się takie sprawy jak choćby jego urlop czy inne świadczenia?

Nie sposób założyć, że ktoś taki będzie pracował bez wypoczynku. Trzeba więc zapisać, jak powinien on wyglądać.

Jeśli się tego nie zrobi, nie ma prawa do urlopu?

Nie. Na ogół jednak strony akurat o tym nie zapominają. Wpisują bardzo często więcej w olnych dni, niż przysługiwałoby, gdyby był to stosunek pracy. Bardzo często też właściciel zapewnia w kontrakcie różne świadczenia dodatkowe: mieszkanie, samochód, budowa domu w ramach firmy, kredyt na taką budowę, opieka medyczna dla niego i rodziny (to już standard) , bardzo duży fundusz reprezentacyjny, gwarancje kredytowe (firma poręcza kredyt z banku) , koszty przeprowadzki, atrakcyjnych wakacji, zmiany lokum. Widziałem takie zapisy: koszty rozrywki, członkostwo w klubie sportowym. Tego typu pakiety pozapłacowe bywają bardzo bogate.

Informacje o nich nierzadko przeciekają do załogi. Nie tworzy to dobrej atmosfery w firmie. Zdarzają się np. kontrakty, które gwarantują menedżerowi 36-krotność wynagrodzenia po rozwiązaniu tego stosunku. To się dzieje np. w jednoosobowych spółkach skarbu państwa.

To wynika z naszego niezbyt sensownego egalitaryzmu. Dlatego teraz tak często podkreśla się, by do ludzi docierać z informacjami o problemach firmy, o celach, które muszą być osiągnięte, i sposobach ich urzeczywistnienia. Nie uda to się z pewnością komuś, kto musi o określonej godzinie zamknąć biurko, by np. odebrać dziecko z przedszkola. Trzeba więc ludzi przekonywać, ile zależy od umiejętności menedżera. Ta nierówność pracownikom się często opłaci, jeżeli dzięki niej firma zyska menedżera z prawdziwego zdarzenia. Aco do odprawy równej 12, 24, czy 36 wynagrodzeniom: wychodzi się z założenia, iż trzeba dać czas temu człowiekowi na szukanie nowego kontraktu. Jeżeli był dobrym zarządcą, nie można mu przypisać winy w sprawowaniu zarządu i odwołuje się go z innych przyczyn, pozamerytorycznych, nie zawsze musi być to świadczenie przesadne. A czasem stanowi tamę przed pochopnymi decyzjami.

Skoro zawiera się kontrakt menedżerski, a nie umowę o pracę, by część ryzyka przerzucić na menedżera, nasuwa się pytanie: jak daleko ono na ogół sięga?

Jego wynagrodzenie składa się najczęściej z dwóch członów: stałego i zależnego od osiągnięcia konkretnych celów. Jest rezultat, jest wynagrodzenie. Znam przykłady, w których stosunek pierwszej części do drugiej ma się jak 1 do 10. Aby uchronić menedżera od odpowiedzialności cywilnej, często wykupuje się polisę. Jej koszty na ogół obciążają firmę. Generalnie odpowiedzialność menedżera opiera się na zasadzie winy.

Dlaczego jest pan przeciwnikiem stypizowania kontraktów, wprowadzenia pewnych ograniczeń do kodeksu cywilnego?

Na razie nie widzę takiej potrzeby. Nie wydaje się, aby już była pora to zrobić. Sytuacja chyba jeszcze do tego nie dojrzała.

źródło (Rzeczpospolita, gazeta/Prawo, 16.03.1999)

komentarze (0) | dodaj komentarz